联想ＭＳ华南区最佳交付管理奖投票

A．在进入华为网络项目一年来，作为项目现场交付负责人，所管理的机房建设及网络建设项目，项目运营质量KPI全部超过目标值，得到客户项目关键接口人及PO部门的认可及表扬6次，1H中人员规模从22人扩展到30人，收入和利润均超额完成目标.一、在日常工作中不断总结，通过项目实践，建立文档18+，做出了新入职工程师手册，确保了在项目高速发展期，新加入工程师尽快上手，产生项目价值。让新员工培训周期由3个月缩减少到1.5个月 （由于华为项目IT工具多，流程复杂，新入职工程师对于熟悉IT工具和流程规范，往往需要比较久的时间，这样给新入职工程师的带来很多困扰。工程师结合项目实际，做出了新入职工程师手册。列出了工程师常用工具作用及实例和便捷式办工手机端应用，让工程师很快地熟悉了IT工具的应用，及熟悉了华为各管理流程）二、华为网络建设项目做为新接重点业务，前期根据已有合作框架进行，但华为方有强烈的改革意愿，改变现有合作模式，对项目进行质量管理，并将现有项目进行项目外包。这对于公司和华为方都是一种新的一种合作模式，需要在项目运行中间进行探讨和摸索。且网安项目主要从事华为自用IT系统的建设工作（华为各数据中心IT应用系统网络方案及建设；深圳、东莞园区网络方案及建设、华为全球各分支机构广域网线路建设等），很多项目涉及到的都是新的领域，项目情况复杂多变。在此复杂的背景下。1、协助工程师分析各项目具体情况及华为改革目标。2、经过大量的调查和汇总，并与客户来回20多次沟通。梳理出整体项目计划表，项目交付确认表，实现了项目的交付质量管理。3、建立了与华为的固定交付模式，实现月初进行项目月度计划，月底进行月度交付评审。经过1季度的试运维，项目交付质量良好，得到客户高度认可，增加了客户粘性，因此扩了机房建设、VPN的生意，共增加8人，项目增加收入145W年，也为下一步的项目业务外包模式的深度合作打下良好基础。三、支持项目招聘工作。由于项目需求有网络、系统、虚拟化等各种类型工程师。在进行招聘工作时，需要一个综合知识及项目经验丰富的工程师进行支持，陈雄加班加点完成项目招聘华为方沟通及人事方的传导工作。在此成功完成了多达20+的中高级工程师招聘面试工作，极大保障了资源给供的及时性。

B．自担任华为项目成都地区负责人以来，带领团队不断扩大和成长（14人扩大到23人），一直不断改进和精细化管理，提高内部团队管理水平以及提升客户服务的质量，一直以来都是华为项目驻外研究所的标杆，多次得到了客户以及团队内部的一致认可，并使项目取得了以下的成绩：1.交付质量优秀：成都地区KPI交付满意度长期保持100%，长期作为各个地区的标杆,2.团队管理：培养了2名后备管理人才，不断的研究新的事物让团队积极主动谋求发展，上半年人员离职率为0；3.团队贡献：多次主动请缨外派其他研究所，极地主动的将优秀的管理经验分享给其他团队，为项目发展做出积极的贡献；4.关键时刻：在8月8日，四川九寨沟晚上9点多7.0级地震后，第一时间了解团队员工的情况，意识到地震可能导致机房设备存在影响，在客户之前想到了马上组织工程师到现场检查机房，保障华为机房运维安全，获得了甲方IT经理高度认可及书面表扬，为MS华为项目组增光添彩；5.地区收益：不断的挖掘客户需求，不断的提升项目收益，年收入翻了160%；B带领团队不断成长、积极引导客户需求开拓商机、帮助兄弟区域共同成长，希望在2H能再接再厉再创佳绩。

C．作为10年的老IT桌面从业者，那一副茶色眼镜背后永远都在散发出深邃且智慧的目光。他有着朴实，认真，安静，谦虚等大多数IT人员都具有的特性。星河项目作为一个SLA和HRO共存的项目，有着穿着西装打着领带的IT桌面工程师，VIP用户云集（130多位VIP），会议室遍地（每个驻场地点有10多个会议室），驻场地点离散等特殊的特征。该项目上半年的交付质量受到了客户高层以及关键接口人的质疑。甚至有领导说了项目整改好了继续，整改不好滚蛋的话语。整个项目面临着巨大挑战，这次项目的质量提升至关重要，成则继续生存，败则消亡。为了扭转这个不利的局面，重塑联想交付形象，资深主管刘迎春临危授命，肩负起整个项目的交付整顿工作。每天从深圳最东边跑到深圳最北边，脚步遍布星河深圳所有办公点。通过对各个职场的走访，各个接口人的交谈，各个工程师的交心，很快的形成了一套针对星河项目特有的整改方案-树形象，整风气，改规程，重口碑，坚实落地，夯实交付基础，打造交付形象，在短短的一个半月时间，完成了整个项目的整改工作，在整改总结会上，侃侃而谈且以数据说话的刘迎春赢得了客户关键人及接口人的热烈掌声。

D．自2016年5月份重新加入联想担任中山岗位至今，其良好的心理素质、执行力、团队合作力，带领团队成员不断学习、成长和分享成果，一年半的时间里团队成员稳定，客户满意度高，真正的做到被动式服务转变主动式服务；1、专注于服务体验，推进被动式服务转变为主动式服务，从根源解决用户问题；及时发现问题及时解决提高满意，制定各类信息看板（事业部会议安排看板、信息员反馈问题看板、网络设备及会议室设备巡检看板、基础服务KPI看板等）；① 会议安排看板：每周进行重要会议及重要客户会议收集，IT人员会在会议开始前30分钟到达现场调试会议设备，确保用户正常会议设备，大大的增加重要用户的良好使用体验，也获得了甲方接口人的一致认可；；②信息员反馈问题看板：每天主动咨询各部门信息员，了解各部门IT终端设备及桌面系统是否存在问题，需及时帮助用户解决问题；③网络设备及会议室设备巡检：每周主动对会议设备及网络设备线路进行检测，系统维护，发现问题及时解决，确保各区域网络设备稳定性及安全性；  ④更精确的数据分析总结，制定了周报、月报、每周用户工单量分析表，定期发给相关人员,得到甲方接口人的认可；⑤开展用户培训，因部分新员工没有经过IT技通培训，暴露出很多问题，和培训组织专员进行沟通后，邀请团人内部讲师对毕业生进行美的内部系统了解及使用；   ⑥重复性工单分析，每周导出一份事业部工单进行分析，对3单以上用户进行分析，跟进咨询用户终端设备或桌面系统是否存在问题，如有问题帮助及时解决；  ⑦一站式服务，在帮助用户解决工单问题同量，咨询用户终端设备或桌面系统是否还存在其它问题，有如其它问题帮助用户一并解决，报障一次解决用户当时面临的所有IT问题。2、在2017年1月团队进行团队轮岗，组员岗位进行调换（一期二期现场工程师岗位对换，四个月更换一次），避免人员变动时，可以随时派其他人员到现场进行工作开展，和增强组员技术技能和人员沟通能力；3、对于团队知识欠缺的成员进行培训，邀请内部讲师到环电对团队成员进行培训规范行为及软硬件（外设、网络、PDA、一卡通）基础培训，团队成员气氛高涨、动手操作能力强、积极性高，同时也提高了工程师工单解决；4、 根据美的终端服务标准满意度96%，团队满意度平均在99%以上；因此作为美的项目组现场一线管理人员D，更符合公司的最佳交付管理奖，希望各位多多支持，谢谢