1、不记名打分，每章学习分值为10分，其中总结为0-3分，心得体会0-7分
2、在每一个学习感悟后填写分值，分值≤10分
一、主要知识点：
1、激活基层驱动力，用机制驾驭人性。让员工为公司做，到为自己做，要给予人性的基层逻辑去设计机制，沿着人性的底层规律做激励和约束，激励人性天使的一面，约束人性魔鬼的一面。人性的底层逻辑：趋利避害。想让组织朝着一个方向前进，有两个动作非常关键：奖和罚。
2、企业在考核指标的设计上，一定要专注聚焦，因为指标太多会伤害员工，不知道该做什么。一个组织的战斗力，往往就是有奖惩的力度决定的，一个组织的凝聚力，也是有奖惩产生的，奖的越高、罚的越重，组织的凝聚力越高。
3、在绩效管理上，公司要把财务指标转化成任务，公司传递的是使命，工作的使命是帮助用户成功。价值主张的焦点有两个，一个是让员工理解工作的意义和价值，二是让员工理解自己的收入来自客户，必须为用户创造价值。
4、华为的文化是长期坚持艰苦奋斗，企业通过一套好的制度，一个清晰的价值主张，打破过去大锅饭的恶性循环，已成就用户为标准，实现多劳多得、少劳少的，不劳出局，并通过这种落差推动员工持续奋斗。
5、绩效飞轮：目标*方法*检查*奖惩。
目标。企业的绩效机制设计首先要从员工的目标设计开始。
方法。目标设定以后，我们还要辅助员工找到达标的路径和方法。
检查。大多数人只会做领导布置并检查的事情，因此，检查是绩效管理一个必不可少的环节。如果管理者不检查员工就一定会认为做不做都无所谓。
奖罚。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖大罚，这样才能真正触动人心。
绩效飞轮是一个通用的绩效管理方法，围绕提高绩效展开循环管理，形成闭环优化，是一个反复循环前进、螺旋上升的过程。
绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，相反，是为了激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工挑战高目标，赢得高绩效。
6、绩效机制的关键是要激发员工的动力，组织力真正有创造力的是人，如果你不能设计出一套激发人的机制，那么再好的人才也会被大锅饭的环境腐化。
7、检查的逻辑：高中基*两会一本。
第一段：每月财报会议，董事长检查总裁，
第二段，每周绩效会议，总裁检查高层，高层检查中层；
第三段，每日三对照，管理者检查基层员工；三每：每人每天每件事，三对照，三次目标检查。
二、联系公司实际的感悟：
1、奖惩是把双刃剑。文中说：一个组织的战斗力，往往就是有奖惩的力度决定的，一个组织的凝聚力，也是有奖惩产生的，奖的越高、罚的越重，组织的凝聚力越高。我们有很多的奖惩制度，每个月的奖惩金额也是很高的，这些奖惩措施的确是起到了很好的促进提升绩效。只是在质量损失的考核兑现上还是存在很多的不到位，没有落实到生产一线，在这方面，铁塔事业部是做的最好的，基本上市场发生的所有质量损失全部有责任人来承担，所以铁塔事业部的万元质量损失是非常低的。当然太高的奖惩也是会有一些副作用，会造成基层员工的抱怨，会造成人员的流失，这需要我们在制度上好好完善。
近期我们也是在对标潍柴，学习潍柴的质量损失追究制度，要借鉴实施。
2、绩效飞轮是一个不错的绩效管理工具，我们要积极借鉴学习一下，学习怎样落地实施，本次去杭州的学习，这应该是一个要学习的维度，文中也有很多的描述，但具体的实施落地方式还是不是很清楚，需要继续沟通交流；
3、学习高中基*两会一本，逐层的进行工作检查，特别是每日三对照，管理者检查基层员工；三每：每人每天每件事，三对照，三次目标检查。对照基层工作的落地实施，这个三对照的方式也是很好的方法。
激活底层驱动力:用机制驾驭人性
绩效机制要针对每个岗设计，要与岗位价值分配匹配。
罚比奖更重要，但是罚的前提是企业人才密度要大，招人的人口大，人才复制能力跟得上，企业才敢于去罚。
绩效是奋斗出来，机制是放大器，从绩效考核转向绩效管理
绩效飞轮:目标×方法×检查×奖罚，每循环一次再次设定新的目标。
目标设计:10% 底薪+90% 绩效+电网
达标方法:传帮带。公司针对每一层级每一个岗位都有对应的标准化手册。
检查逻辑:高中基×两会一本，每月财报董事长检查总裁；每周绩效会议总裁检查高层，高层再检查中层；每日三对照，管理者检查基层员工。
奖罚分明:奖得心花怒放，罚得胆战心惊 专业线人才可以设计双轨制绩效。
感悟:奥扬科技目前人才复制能力弱，需要先针对核心岗位设计标准化手册，再采取传帮带的机制培养后备人员。然后设计这种低底薪高绩效再加电网的绩效模式，否则会罚得人才池见底。现阶段建议可以先建立一个人才池，经过评选筛出的人才入人才池，先稳住核心人员。再实施后续方法。
内容总结：
本章主要论述了绩效管理对激活公司内驱力的重要性及绩效管理方法——绩效飞轮。
心得体会：
由于人天生的惰性，在没有制约的情况下会逐渐散漫，同时还会传染到周边的员工，最终导致组织凝聚力涣散，企业丧失发展能力。为解决这一问题，就需要用体制来约束包括老板在内的所有员工。作者在这里提出了目标×方法×检查×奖罚的绩效飞轮管理方法，这与我们现在实施的新员工入职后的师带徒有些相似，但更全面。
首先要确定员工的目标，在这一步将企业的经营目标分解至员工，并与员工的收入挂钩，因此员工的薪资结构就显得尤为重要。文中倡导低底薪+高绩效+电网的设计方案，但在这里并没有给出如何设计绩效评价标准，个人认为，公平、准确、清晰的评价标准应该是这一步的灵魂。另外，也正是因为标准需要具备前述特征，对距离用户相对较远的研发端来说评价更难，因为中间涉及生产、销售等多个环节；若是用服务内部客户（比如研发的下一级是生产）的方式来评价，又似乎很难用定量的数据去评价。所以这里的评价标准还需要思考。
第二步是通过传帮带帮助下属快速找到达标方法，这里其实也需要又相应的体系支撑，以克服老员工不愿意传授给新员工的问题。第三步检查，及时纠偏。第四步根据检查结果和绩效评价标准对员工进行奖惩。如此四个步骤循环迭代，推动企业的良性发展，但这里的每一步都需要有对应的体系支撑。
人性的弱点一书中，也提到人是懒惰的、趋利避害的，这是人的天性。怎么反“人性”，驱动员工进步书中给了很好的答案。
前面几章中已提到了绩效管理的前提条件是：设定明确、具体、可衡量的目标（smart原则）。最重要的是把预算转化成具体的指标，指标应当具有挑战性但又切实可行，以此激发员工的积极性和创造力，让员工跳起来可以完成，避免怎么努力都无法达到，从而打击员工信心。
绩效管理的核心在于机制设计，设定高压线，做成必胜战役。有了目标，相应的激励机制也同时需要建立，包括但不限于奖金、晋升机会、股权激励等。激励措施应与个人表现紧密挂钩，确保公平公正，让多劳者多得，无业绩者淘汰。PDCA即是质量改进工具，我认为也可以很好的用于员工绩效管理，通过计划、执行、检查和总结提升业务能力。与书中讲到的增长飞轮有异曲同工之妙。
要实现目标，中间环节的监督检查方法和反馈也非常重要，可通过月度经营会议、周度经营会和每天三对照进行绩效回顾。在实际工作中往往会弱化绩效反馈，虽然激励考核是一种反馈方式，但我认为绩效面谈，保持开放沟通渠道鼓励员工提出改进建议，共同解决问题，发挥领导的带头作用，并且通过传帮带进行员工绩效提升更重要。
1、战略确定、目标分解，最终落地需要人来实现，第四章也专门阐述了人才战略，组织和人才对战略落地是第一位的，基于组织和人员管理的激活必须匹配对应的额绩管理制度，通过绩效管理激活组织活力，要想得到什么就要考核什么，重奖重罚才会出高绩效。通过高绩效重奖体现人才价值，通过低绩效重罚淘汰能力不足人员。
2、高绩效是奋斗出来的，设计绩效时也要因岗而异，例如：营销人员的绩效工资比例要大于固定工资比例，设置高提成制，激发主管能动性，通过高绩效考核体系让奋斗者多老多得，不劳者不得，让员工为了业绩付出100%的努力。绩效指标每个人是具体明确的，这样才能彻底激发组织活力，绩效考核可以提高执行力、生产力。
3、绩效考核的目的不是单纯去考核，绩效考核的目标是提升绩效水平。实现绩效倍增的方法（绩效飞轮）就是：目标、方法、检查、奖罚，让每一个员工成为“我要做”的奋斗者。目标设计是设计收入目标，有了收入目标再匹配绩效目标，只有绩效达到目标收入才会达到目标，这对我们未来的绩效考核是一个很重要的启发，要想拿到收入目标就要完成绩效目标，收入和绩效结果成正比例关系。前面已经介绍了目标来自哪里，目标有了还必须有方法，这就需要组织的传帮带和标准流程的建立、积累。过程对绩效进行验收和评价，最后是奖罚要分明，奖的心花怒放，罚的胆战心惊，绩效考核最终目标是激发员工的自驱力，提高个人绩效水平，从而提升组织战斗力，最终实现战略规划目标。
内容总结：第七章“绩效管理：人均效能倍增”后，我深受启发，对绩效管理有了全新的理解和认识。不仅从理论层面阐述了绩效管理的重要性，还通过大量鲜活的实战案例，深入剖析了如何通过绩效管理实现人均效能的倍增，深刻体会到了绩效管理在提升人均效能方面的重要作用。书中提到的“绩效飞轮”模型，即“目标×方法×检查×奖罚”，让我对绩效管理的实施步骤有了更加清晰的认识。这一模型强调了目标设定的重要性，要求企业必须设定清晰、可量化的目标，并通过有效的方法和措施来达成这些目标。同时，通过定期的检查和评估，确保各项工作的顺利推进，并根据检查结果进行相应的奖罚，以激励员工持续努力、追求卓越。
书中还强调了激励机制在绩效管理中的关键作用。指出绩效是奋斗出来的，而机制则是放大器。通过合理的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，让他们更加主动地投入到工作中去，从而实现人均效能的倍增。这一观点让我深受触动，也让我意识到，在企业管理中，除了要有明确的目标和科学的方法外，还需要有完善的激励机制来保障员工的积极性和创造性。
心得体会：
第7章节启发最深的就是绩效飞轮：目标*方法*检查*奖罚，他在整个绩效管理中起到了承上启下的作用，2025年电力装备事业部营销公司将围绕绩效飞轮：目标*方法*检查*奖罚这一方法展开一系列工作。
目标：营销公司2024年度硬仗之一挑战销量8万吨，订单承揽完成8万吨的基础上再挑战高目标，2025年国家电网持续加大了对新型电力的投资，我们2025年度目标保持2024年度目标再挑战10万吨目标。
方法：设定达标路径，营销总监负责订三大电网订单承揽任务，不低于年度目标的80%，两个大区负责省局业务、终端用户业务承揽任务，不低于年度目标10%。在整个实施过程中，发挥“传*帮*带”师徒制一种典型的老带新机制，营销总监带大区经理、大区经理带销售经理。
检查：实行季度业绩总结检查，通过季度会议对指标完成情况进行通报，找差距、定措施。
奖罚：奖罚分明，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且主张大奖大罚，制定优胜劣汰原则，销售业务人员推广“10%底薪+90%绩效+电网”法则。体现出人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。
1、绩效管理的目标是充分发挥出每一人的主管能动性，是保证目标达成的关键举措，好的绩效管理制度能让高绩效员工获得价值，让低绩效员工迅速出局。要通过绩效结果的奖罚来告诉组织里所有的人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的，奖罚代表着企业的价值主张。
2、绩效考核是让每一位员工清楚自己的目标并为之奋斗，高绩效是奋斗出来的。绩效考核就是要让每一位员工时刻保持奋斗者的精神，绩效考核绩效设好了可以明确企业的价值主张，打破大锅饭和平均主义，高绩效员工得到应该的价值回报和尊重，员工的价值得以体现。
3、绩效倍增的方法可以通过绩效飞轮的模式来实现，目标x方法x检查x奖罚。关于目标设计:底薪+绩效+电网，底薪占比低，绩效占比高，第一把刀是入口---对应的是低底薪，第二把刀是井喷口---对应的是高绩效，第三把刀是出口---对应的是电网。达标方法就是传帮带，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径，帮助其他人员成长。执行过程和结果要检查，通过结果进行奖惩，重奖重罚，一定奖得心花怒放，罚得胆战心惊。这样人员有执行力，组织有活力，战略落地就会有保障。
1、这一章开头主要讲了设计继续的一个底层逻辑，要找打最底层的驱动力，用机制来激活，找到最好的驱动机制。同时，对于人的管理，文中也做了讲解，人都具有两面性，我们作为管理者，怎么驾驭人的两面性，激发不同的人的内在驱动力，这是我们作为思考总结并且需要去做的。
所以紧接着，文中就说了，要基于人性底层逻辑去设计机制，沿着人性的最根本规律去做激励和约束。激励就是鼓励做的好的一面，约束就是惩罚不好的一面。先从人的逻辑来找到趋利避害的绩效设计的出发点。
找到这2个点之后，对于组织而言，就要明确两个动作，一个是奖，一个是罚，这是非常关键的两个动作，并且要做大奖罚分明。我们奖的自然就是组织、企业所提倡或者要得到的价值主张，明确要什么，不要什么。
2、在指标设计上，文章还是提到要“专注聚焦”，不能为了设立指标而设指标，需要根据不同的岗位，做出分析，分析这个岗位到底能创造什么价值，根据这样的创造出来的价值再进行指标的匹配。
可以看出，一个好的指标，可以让人通过绩效指标看出来，做什么会得到什么样的奖励，做什么会受到多大的惩罚。而且文中还提到，在招聘时，这种绩效指标就要非常明确的展示出来，让应聘者一目了然。
3，文中提到“任何组织想要绩效倍增只有一条路----奋斗”，这一点是非常明确的一点，不管怎么样的绩效指标，核心的一点还是要靠自身的驱动力，自我的努力，付出不亚于任何人的努力的一种工作状态，才是绩效指标设计的一个内在关键因素，核心在于个人。奋斗一定是靠企业的机制创造出来的一种状态。所以文中提倡的10%底薪+90%的绩效，这一点，本质上就是对奋斗的一个诠释，高绩效是一种高激励，同时更是高要求，高目标，高挑战的一个体现。这一点跟我们的“勇于挑战高目标”的文化是非常契合的。
4，绩效指标中还有一个指标，电网，这一点是一个新的认识，就是书中提到“出口”，对于出口，也就是电网的解释，企业需要把人流动起来，有新进入的，也要有淘汰的，而且这种出口的设置实际上是会促进生产力的，把跟不上车的淘汰掉，剩余的会更加增加战斗力。
1、绩效管理与人均效能：
绩效管理重要性：通过预算管理将战略分解到个人，激发员工内在动力，实现绩效倍增。
人性理解：理解人性趋利避害的本质，设计机制以激励和约束员工行为。
2、机制设计：
机制逻辑：基于人性底层逻辑设计机制，激励人性天使的一面，约束人性魔鬼的一面。
奖罚分明：通过明确的奖罚制度告诉员工什么是企业提倡的，什么是反对的。
3、奖罚的重要性：
罚比奖更重要：人类逃避痛苦的动力比追求幸福大4倍，因此罚比奖更重要。
伪绩效机制：许多企业存在伪绩效机制，员工绩效贡献与价值分配不匹配。
4、绩效管理实践：
大锅饭与绩效考核：大锅饭机制导致员工绩效下降，而绩效考核能激发员工积极性。
绩效管理实例：通过实例对比大锅饭与绩效考核下员工绩效的变化。
5、绩效飞轮模型：
四个关键节点：目标、方法、检查、奖罚，形成闭环优化。
动态循环：四个节点互相依赖和咬合，形成反复循环前进、螺旋上升的管理过程。
6、目标设计：
收入差距：设计低底薪+高绩效+电网的收入结构，拉大收入差距以激发员工动力。
实例：以行动教育为例，说明如何设定员工收入目标并将其与绩效挂钩。
7、达标方法：
传帮带体系：通过传承、帮扶、带教等方式提升员工达标能力。
标准化手册：编制标准化手册，将业务高手的隐性知识提炼为显性知识。
8、检查逻辑：
分级分段检查：从上到下分级分段进行检查，确保目标达成。
实例：通过每月财报会议、每周绩效会议、每日三对照等方式进行检查。
9、奖罚分明：
大奖大罚：奖罚要拉开差距，大奖大罚以触动人心。
双轨制绩效：针对专业人才设计双轨制绩效，取高不取低。
总结：
1、如何让员工绩效倍增，本章充分解释了为什么有的企业在绩效管理方面只有所谓的绩效考核，而不是真正的绩效管理，真正的绩效管理是有奖有罚，让员工从“为公司做”到“为自己做”，才能激发员工的自驱力，才能实现绩效倍增，
2、设置低底薪+高绩效+电网的绩效管理目标，结合达成目标的传帮带体系，也就是我们所说的企业管理标准化、精细化做到位，并严格按照这个标准流程执行和管理，那么员工的达标能力就会很容易提成，这样才能实现绩效倍增
3、绩效检查是绩效管理的最后一个环节，也是很重要的一个环节，只有通过检查，才能发现问题，暴漏问题，以便对症下药；如何进行绩效检查，就是从上到下，一层层的检查，再就是通过会议，比如周度会议，月度会议等检查绩效完成情况，分析差异原因，制定补差措施。
感悟：奥扬科技在绩效管理上一直也是在不断地学习改进，从开始的自己摸索到现在的对标潍柴，奖罚分明，目标明确，这一点上我认为做的很不错的，而且对于绩效目标的完成情况公司也是通过日清，周总结，月总结的方式，各部门进行自我剖析提出问题，解决问题，对存在的偏差制定相应的措施。
要抓住人性基层的逻辑，基于人性基层的逻辑去设计机制，用机制驾驭人性，从而激活底层的驱动力，这套机制会起到放大器的作用，更好的激发员工的奋斗精神。奖罚要分明，通过奖罚告诉所有人，企业的价值主张是什么？企业想要什么，不想要什么。来塑造员工的思维方式和行为方式。
指标设计一定要专注聚焦，不要过多，太多会让员工不知道到底应该做什么。
绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚
目标：员工的收入目标，与为用户创造价值挂钩；
绩效：绩效机制的设计要设计出落差，低底薪+高绩效+电网，关键激发员工潜能，为自己而奋斗；
电网：用机制来制约人性的劣根性，让人保持紧张感；
达标的方法就是传帮带。传是传承要给员工做培训；帮是上对的帮扶和支持，领导者帮下属解决问题；带是老员工带新员工，师徒制。
分层检查：每月董事长检查总裁；每周最高领导层检查高层，高层检查中层；每日管理层检查基层员工。
奖罚分明，要重奖重罚，成就用户越多，绩效奖励就越高，低于某绩效数，就要被降职或辞退，奖罚双管齐下，来激发员工自驱力，调动员工工作积极性。
个人感悟：
1、要重新梳理电力装备所有的制度，针对人性的本质，精心设计机制和制度，有效地引导和激发员工的内在驱动力。机制的合理设计不仅能够激发员工的积极行为，还能够抑制消极行为，从而提升整体绩效。
2、奖罚分明，重奖重罚。电力装备事业部的奖罚力度要加大，最少在此基础上加一倍。可以让员工清晰地了解企业的价值主张和期望，从而调整自己的思维方式和行为方式。通过奖励优秀员工，惩罚低效员工，来提升团队的整体效能。对于表现优秀的员工，给予丰厚的奖励，如奖金、晋升机会等；对于表现不佳的员工，给予严厉的处罚，如罚款、降职、辞退等。例如，可以设立“月度最佳员工”奖，表彰那些超额完成任务的员工，同时对连续三个月未能完成任务的员工进行警告或处罚甚至辞退。
3、聚焦关键指标：目前电力装备事业部的指标过多且不精准，会导致员工分不清重点，导致员工无所适从。关键指标应与企业的核心目标和员工的个人目标紧密相关，要精准和精减，确保每个员工都能明确自己最重要的任务和责任。为每位员工设定明确的目标，并将其与为用户创造的价值挂钩。例如，销售人员的收入目标可以与其完成的合同金额挂钩，生产人员的收入目标可以与其生产的合格产品数量挂钩。另外要取消所有的计时工资，转化为计件、计量、计价值等方面的绩效工资。
4、重新调整现在薪酬结构，现在薪酬结构底薪过高，要采用低底薪加高绩效奖金的薪酬结构，要让绩效的差异拉大或放大薪酬的差距，激励员工发挥最大潜能。例如，销售人员的基本工资较低，但完成一定业绩后可以获得高额提成。
5、引入电网机制，通过严格的绩效考核和奖惩措施，保持员工的紧张感和竞争意识。设置明确的绩效标准，达不到标准的员工将面临降职或辞退的风险。目前电力装备事业部、甚至集团在这方面做的不够，要让做的不好的员工，要有强烈的危机感。
6、建立传帮带的机制，创造一个良性循环的业务能力的提升氛围。比如，可以指定资深工程师作为新入职员工的导师，手把手传授经验和技巧。等新员工学成后，给予导师一定的激励。
7、要加强检查，建立多层次的检查机制，确保各级管理者能够及时了解员工的工作进展。例如，每周由总经理检查高层的工作，每天由管理层检查基层员工的工作。电力装备事业部要引入集团正在执行的工作日志制度，最少要在中层以上的干部执行。
一、内容总结：
1、企业真正的绩效增长来自全员上下的奋斗精神，来自全员上下跳起来为用户创造价值。
要想企业绩效倍增，关键在于实现一个转化：让员工从“为公司做”到“为自己做”。员工是否快速掌握达标方法，考验的是企业管理的标准化和精细化能否做到位。
2、企业不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，围绕着提高绩效展开循环管理，形成“目标-方法-检查-奖罚”的闭环优化，它是一个反复循环前进，循环上升的管理过程。
3、用机制驾驭人性。绩效机制的核心要设计出落差：10%底薪+90%绩效+电网，这个设计意味着有三把刀，第一把刀是入口，对应的是低底薪，第二把刀是井喷口，对应的是高绩效，第三把刀是出口，对应的是电网。
4、企业必须有清晰的奖惩制度和劳动价值主张。，让每人都了解自己的责任和使用，明白做都好会得到奖赏，做不好要接收惩罚，必须反省、学习和改进，时时刻刻保持足够的危机感。
二、心得体会
解决内在动力问题：
要从员工从“为公司做”转化为“为自己做”。要设置奖惩机制，在考核指标的设计上要专注聚焦，要仔细分析每个岗位到底能创造什么价值，基于这个岗位创造的价值来匹配收益。以往我们虽有年度与季度生产目标，但在细化至每个岗位与员工个体的目标设定上，缺乏足够的精准度与动态调整机制。
合理配置资源
以往我们在设备与人力调配中存在局部不均衡现象，部分生产线设备闲置率高，而一些关键岗位人员却过度劳累。我们引入的焊接机器人，进行数字化管理，对设备运行数据、生产订单进度、人员工时等进行实时监测与分析，减少了人员工作量不均衡的问题，提高了产品的效率，减少不必要的资源浪费与内耗。
人均效能的提升对于企业现状而言，是竞争力的核心要素。在当前激烈的市场竞争环境下，高效的生产运营不仅意味着成本的降低，更是快速响应市场需求、保障产品质量与交付及时性的关键所在。从书中我深刻认识到，人均效能并非简单的人员产出数量衡量，而是涉及生产流程优化、员工技能与动力激发、资源合理配置等多维度的系统性工程。
1、 激活底层驱动力：用机制驾驭人性。通过预算管理将战略分解到每人、每天、每件事以后，战略就真正落实到人身上。每个员工手上都有一张施工图，通过解决内在驱动力的问题，让员工绩效倍增，从为公司做变成为自己做，人就像一根弹簧，具有很大的伸缩性。经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。归根结底，一个组织的 战斗力，往往就是由奖罚的力度决定的。一个组织的凝聚力，也是由奖罚而产生的，奖得越高，罚得越 重，组织的凝聚力就越强。企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。最后，整个组 织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。奥扬目前的绩效体系，除了有各种KPI指标，K1K2K3，还有对重点项目的管控，通过项目调动重点事项，这样解决了除指标管控的外的其他重点事项，基本能够做到全覆盖，考核力度也不小。但像书中说的更重的处罚，还需要其他机制的配套，保障整个系统整体可以获得高绩效的同时，不影响团队的人员情况；
2、 绩效是奋斗出来的，机制是放大器。把员工承担的绩效指标转化为对应的任务清单，公司要传递的是使命：工作的使命就是要帮助用户成功，这才是工作背后的价值。价值主张的焦点有两个。一是让员工理解工作的意义和价值。公司是社会的器官，任何一家公司都必 须对社会做出贡献，才能生存下来。二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。只有先 让用户得到价值，我们才能分享价值。所以，员工的收入要和用户挂钩。目前奥扬在评价业务人员的指标时，也是将目标任务进行分解，根据经营情况不断修正对业务人员的考核任务，包括目前在评价的应收超期问题，坏账问题等，部分事业部对完成目标的日常管控稍显力度弱一些，同时办法或手段有些缺乏，导致月月完不成指标，当然这与大的行业环境有些关系，但还是要全力找自身的问题，才能提升绩效，还需要我们再对机制进行重新评估；
3、 绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚，企业的绩效机制设计首先要从员工的目标设计开始。目标设定以后，我们还要辅助员工找到达标的路径和方法。大多数人只会做领导布置并检查的事情，因此，检查是绩效管理一个必不可少的环节。如 果管理者不检查，员工就一定会认为做不做都无所谓。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖大罚，这样才能真正触动人心。企业要从绩效考核转向绩效管理，不能是为了扣工资，而是要转向激发员工的动力和潜能，让员工去挑战高目标，取得高绩效。目前奥扬又到了一年一度论证目标的时间，只所以事业部目标和集团进行博弈，主要还是机制上的问题，在员工薪酬固定的情况下，目标越少越容易，这个需要考虑机制上如何设立，让事业部主动抢高目标，而不是博弈，博弈不能从激发员工的动力和潜能。
4、 目标设计：10%底薪+90%绩效+电网，这种设计意味着什么？背后有三把刀。第一把刀是入口，对应的是低底薪；第二把刀是井喷口，对应 的是高绩效；第三把刀是出口，对应的是电网。，绩效机制的关键是要激发员工的动力。组织里真正有创造力的是人，如果你不能设计一套激发 人的机制，那么再好的人才也会被大锅饭的环境腐化。这是设计思路，根据我们奥扬自身的情况，可以进行充分讨论和借鉴，但由于我们和老师书中讲的非一类行业，设计时不能完全照搬，需要充分结合自身的实际情况进行，通过激发员工潜能，斩断员工惰性，提高绩效将会变成结果。
5、 达标方法：传×帮×带，员工能否快速掌握达标方法，本质上考验的是企业管理的标准化和精细化能否做到 位。如果企业没有将传帮带体系整理为标准化流程，并严格按照这个标准化流程执行和管理，那么员工的 达标能力自然很难提升。目前公司低温产品质量出现问题，与去年有很多新员工有很大关系，今年又由于订单的问题，导致人员出现变动，也给我们的产品质量留下很多隐患，这种提升员工能力的办法，需要好好借鉴，在奥扬内部打造出人才不断涌现，新老结合的完整员工体系，为奥扬未来发展奠定好人才基础；
6、 奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊，为了保证能在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰的奖罚制度和劳动价值主张，让公司里每个人都了解自己的责任和使命，明白做得好会得到奖赏，做不好要接受惩罚，接下来还必须反省、学习和改进。如果你不能接受这 种惩罚，不愿意反省改进，你就要离开这个组织或者换一个赛道。奥扬在奖惩方面，也有很多自己的东西，在过去的发展历程中，奖罚也很大，好的时候阿米巴激励也很多，考核时也不少，通过学习本书的内容，我们也要同步反思对比，看看哪些地方需要改进，哪些地方需要继续使用，只有不断调整规则，留优去劣，才会使得我们的机制越来越完善。
1.激活底层驱动力，员工效能倍增的有效解决方式为激发内在动力，让员工从“为公司做”转变为“为自己做”，人性的底层逻辑是趋利避害，激发员工内在动力的关键是知人性，识人欲。企业必须建立奖惩机制，来规范与约束员工，好的奖惩制度是生产力，能够激发员工的动力，奖罚越重，组织的凝聚力越强。奖得心花怒放，罚的胆战心惊。
2.绩效是奋斗出来的，奋斗是靠企业的机制创造出来的一种状态，而非自发的状态，任何组织获得绩效倍增的途径只有奋斗。绩效靠标准来衡量，必须严格规范标准，让员工清晰该做什么，该怎么做，没有明确的规范与标准，无法激发组织绩效。好的制度会让坏人变好，坏的制度会让好人变坏。
3.绩效飞轮：目标、方法、检查、奖罚，绩效管理的逻辑是激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工挑战高目标，赢得高绩效。绩效飞轮类似PDCA循环，通过目标设置，寻求达标的路径，检查实施效果，进行有效的奖罚改善，从而达成组织目标，进而改善提升。
4.绩效目标设计：低底薪+高绩效+电网，要让员工明白高收入依靠高绩效，而电网也是红线不可触碰，让人保持紧张感。绩效设计需要充分考虑岗位特性，常规理解销售人员适用于高绩效管理机制，提成与收入、利润、回款挂钩，其他后勤人员绩效设计需结合所处行业特性，以激发员工积极性为出发点，如生产管理、工艺、质量等人员，既要充分考虑淡旺季的大幅度波动，又要充分与标销量、产品质量挂钩，结合岗位特性，进行绩效设计。
首先，全员要清楚，企业遵循的是自然界的丛林法则——优胜劣汰。
我们奥扬提倡“奥扬家人”，但是并不代表奥扬管理是家庭式管理，只有能给共同的事业带来价值的，才是“奥扬家人”。
其次，作为一名管理者，本章中带团队的方法“绩效飞轮”，可以马上适用到我们的平时工作中。
1、目标
公司角度——
目标是指的员工的收入目标，而不是企业的业绩目标；
全员设定高收入目标，同时设定高业绩绩效；
在设定高业绩绩效时，要首先设定用户价值，然后是绩效指标；
部门角度——
在公司设定完目标后，首先要将目标进行拆解，明确每月、每日的行动计划；
然后要将每月、每日的行动计划，转化成部门的每人、每天、每件事；
所以，无论部门再小，月度会、周度会及日清会，非常有必要，时刻保证目标共有。
当然，行动计划目标的背后，是承接公司的业绩目标，也就相当于承接了部门全员的收入目标。
作为管理者，要为部门里每位员工的收入目标负责。
2、方法
公司角度——
以传为主，即企业大学系统性培训机制
部门角度——
帮，是对员工的帮扶和支撑，是在给每位同事进行目标设定后，有差异、有目标的帮助。这个帮助，一定不是“还不如我亲自来干”，哪怕很简单的事情 ，亲自来干确实效率高，但是也要克服自己的这个错误认知，让同事来参与、让同事来输出。
带，是老员工带新员工，是工作能力的传承。在这一点上，就必须要求我们把目前的工作流程、工作标准、工作方法，整理成文；让优秀的老员工将成功路径提炼成标准动作，编制成册。目前我带领的市场开发部，正在集中精力做这一部分的成果输出，哪怕输出的内容不尽人意，但也要一次次修改，一次次尝试，最终把加气站开发的全流程提供成文字，逐渐标准化。
3、检查
部门角度——
每天的日清会、每周的周度会、每月的月度会，市场开发部已经逐渐坚持下来。
全员参与到目标检查的过程中，大家共同纠偏，发现问题、解决问题。
目前部门的团结力、结果性正在逐渐向好。
4、奖罚
公司角度——
奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊，“取高不取低，保障员工薪标”、“上不封顶”的奖励机制可以借鉴，“大罚即出局”的考核机制也可以借鉴，只有这样，奖罚才能入人心，电网机制才能让企业的人才不断上升。
部门角度——
在承接公司大奖大罚的基础上，部门也应该设定一个小奖小罚的机制：
每月评选同事的工作结果排名，对于第一名的同事讲讲心得，对于最后一名的同事讲讲改善；
同时每季度部门的小空巴，坚持组织，在空巴上和大家敬敬酒，激励一下同事；
同时，自己必须把部门同事的奖罚最终归结于自身原因，对部门结果负责，对部门每位员工的收入目标负责。
一、要点：
1、激活底层驱动力，用机制驾驭人性，绩效是奋斗出来的，机制是放大器，公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。
2、绩效飞轮:目标*方法"检查*奖罚
绩效目标设计:10%底薪+90%绩效+电网；第一把刀是入口--对应的是低底薪、第二把刀是井喷口--对应的是高绩效、第三把刀是出口---对应的是电网。
绩效达标方法:传*帮*带，传是传承、帮是上对下的帮扶和支持、带就是老员工带新员工；任何一个领导在管理部门时，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径；
绩效检查逻辑:高中基*两会一本，每月财报会议，董事长检查总裁；每周绩效会议，总裁检查高层，高层再检查中层；每日三对照，管理者检查基层员工；
奖罚分明:奖得心花怒放，罚得胆战心惊
一、感悟
对照本章内容，对照奥扬本身进行对比，是否有绩效为导向的各岗位薪酬设计？是否有绩效电网末位淘汰机制？是否有严格的检查评估系统？是否有奖罚分明的激励系统？答案是肯定的。结合奥扬这些年经历过的实际状况以及自身的绩效管理系统，还有有些感触。
1、经过奥扬多年的经营和发展，已建立一套以绩效为导向的岗位薪酬系统，并根据经营底线规则，建立了经营规则，相当于文中的绩效电网机制；集团层面统一设立了绩效月度分析会、周度绩效调度会、各公司事业部的早例会、日清会机制；并建立了一套严格的奖罚分明激励系统，但从应用结果来看，效果并不理想。我们的绩效设计还算是中底薪+中绩效，就已经导致员工队伍不稳，很多员工诟病。究其原因，一是行业不同，制造业不同咨询行业，相应的薪酬机制和绩效机制也不一致，二是人才队伍储备不足，无法有效的实施绩效机制和电网机制。
2、没有一个企业有一套百分之百让员工满意的绩效机制，就像烹饪一样，众口难调，没有最好，只有更好，适合自己的才是最好的，要结合公司实际和业务实际以及一把手的管理思维进行绩效设计。相对于文中所述绩效机制，个人较为推崇潍柴的绩效管理机制，潍柴的WOS管理模式经过这么多的锤炼，必定有它的独到之处，虽然也有一部分潍柴员工诟病。不可否则，潍柴的绩效管理还是十分有效，从战略解码到硬仗设计、再到五序列岗位薪酬设计，再到K1、K2、K3设计规则，再到个人PPC打分及年终奖金规则加上期权设计，已经形成一套完整的绩效管理体系，我们应当排除万难，坚定信心，对标学习潍柴。
3、细化绩效检查评估体系，充分发挥日清会、早例会的作用，应当树立“一切以经营数据说话的结果导向“的经营氛围和机制，同时稳定组织，分清职责，将岗位责权利充分匹配，组织稳定、岗位清晰、授权完善、资源匹配后，一切向经营要结果，设立绩效不达标评估机制。
公司不是老板个人的，是大家共同经营的事业。为了保证能在残酷的商业竞争中活下来，必须有清晰的劳动价值主张，让公司里每一个人都了解自己的责任和使命，明白做得好会得到奖赏，做不好要接受惩罚，接下来还必须反省，学习和改进。如果你不能接受这种惩罚，不愿意反省改进，你就要离开这个组织或者换一个赛道。
学习总结：
1.激活底层驱动力：用机制驾驭人性，主要知识点，绩效是奋斗出来的，机制是放大器
2.公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪
3.价值主张的焦点有两个，一是让员工理解工作的意义和价值，二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值
4.团队中的所有人必须为用户创造价值，只有用户得到价值，企业才能分享价值
5绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚，目标设计：10%底薪➕90%绩效➕电网，达标方法：传帮带，检查逻辑：高中基×两会一本
学习感悟：
我们公司的营销部门一直以来用的也是低底薪高提成的管理体制，有一些成果，也有一些方式方法的不足之处，需要对标学习改善
1.目标的设计，运营评价管理能力偏弱，行业跨度大，还有一些方向管理的调整，这一点从战略的定力根源上改善
2.方法的应用，公司的管理团队针对一线的营销人员传帮带工作支撑不足，甚至是管理团队在主客观因素上，也没有太好的办法帮助一线员工改善绩效，这一点需要共同努力提升
3.检查工作，公司已经形成了日清周会月会的经营管理体系，对于目标的完成咬定的也很紧，主要感官是核心内驱动力不足，和第四点奖罚又关键了起来，又回转到了目标设置，资源配置等一系列问题中，在这一点的思考上，我倾向于业务设计一定要简单，评价也要简洁，所以从战略的规划和选择源头上统筹考虑，这一点尤为重要
绩效管理核心思想：让员工的的思维模式从“为公司做”到“为自己做”。要彻底改变这个转变，就要知人性、识人欲。而人性的底层逻辑就是趋利避害。同时，在一个组织中，我认为公司经营过程中，“人心”是最重要的，只要人心的凝聚力强，任何困难都能克服。但是“人心”又是复杂多变的，需要公司各级经营者统一思想、统一文化。尤其是企业发展过程中遇到波折的时候，往往精神上的鼓舞比物质上的激励更为重要。
无论是物质上还是精神上，务必做到奖罚分明。重奖重罚才能激发人员的活力。但是这里关键有两个层面，一是机制的设立，必须符合公司乃至部门的实际工作，对于岗位的职责设定及预期效果要梳理的非常清晰。二是一旦制定之后就要严格执行，可以设定一个周期，到期后根据实际的业务开展组织评审，进行适当的修正。这样下来机制会越来越健全，公司发展才能走向正规。
绩效管理的飞轮模型：目标、方法、检查、奖罚。这个循环机制看似简单，但是自上而下的设计与坚持至关重要。比如在目标的设计上，我们之前就是范范的定一些可以短期实现的目标，甚至我们每个月都去调整目标，这样导致很多员工会为了短期效果进行工作方式的调整，最终可能损害客户的利益，导致公司最终损失。因此，目标的设计不是以利益为导向，而是以使命为导向，以意义为导向。这样下来即使短期绩效的波动，也不会让大家失去信心，而是积极寻求补救措施。
“重奖重罚”的绩效理念：这个在奥扬做的不够彻底。我们很多机制没有执行到位，或者说我们赏罚没有区分的这么明显。当然，我认为是公司的价值主张不够清晰，包括奖罚机制设定的合理性等。这个要结合公司战略、预算、内外部因素等综合考虑，并进行充分评审后下发，一旦确定就要坚定不移的执行。
学习总结：
1、追求快乐、逃离痛苦是人的本性，因此企业必须要做好绩效管理，去约束员工，激发内驱力。当预算分解到全员后，需要通过绩效管理，让每个员工知道自己完成目标要做些什么，哪些不能做，制定好奖惩机制，用机制驾驭人性，确认预算目标的达成。
2、不能让创造价值的人吃亏，让每个员工的收入与工作价值贡献挂钩，让员工获得崇高的社会责任，塑造员工的使命感。
3、“绩效考核”和“绩效管理”是两码事，更重要的是做好绩效管理，方法：绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚，重点在于坚持。
4、低底薪+高绩效，激发员工的动力和潜能。
学习感悟：
1、在集团的发展过程中，我们使用过KPI、战略绩效、K1K2K3，总体来看我们的绩效管理做的越来越精细，越来越激发员工的主观能动性，相对来说比较完善，绩效考核方面基本与预算目标挂钩，在考核方面符合公司的发展要求，通过学习本章，下步应该对绩效管理进一步加强，行成一套奥扬的绩效管理办法，目的让员工的绩效像飞轮一样转起来，确保每一名员工的绩效都达成。
2、学习中提及到低底薪+高绩效模式，个人意见需要根据企业实际情况来制定，作为领导管理者，可以采取低底薪+高绩效模式，因为企业的盈利主要还是靠经营团队，要激发他们的能动性，让他们随时保持危机感，这个月绩效完不成，就有拿不到工资的压力。中后台的人员采取适当的绩效比例来进行管理，因为企业的发展一定要考虑组织、人员的稳定性。
3、集团的绩效管理工作，在考核管理上已经比较成熟了，但对年度评价、晋升、涨薪工作上目前看，对员工而言，没有太大的感觉，感觉完成的好坏不沾边一样，希望还是要真正的建立一套机制，并且要进行实施，哪个年终对完成好的员工给予一点的激励和考核（无论是奖金还是晋升），并且公平公正公开，这样子我想第二年的员工绩效达成主导性，会更有动力。
绩效管理：人均效能倍增
一、内容总结
1、要想让员工绩效倍增，关键在于要实现一个转化：让员工从“为公司做”到“为自己做”。如果这个问题不解决，企业就不能激发员工的自驱力，绩效倍增便无从谈起！企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。最后，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。
2、目标×方法×检查×奖罚
目标。企业的绩效机制设计首先要从员工的目标设计开始。
• 方法。目标设定以后，我们还要辅助员工找到达标的路径和方法。
• 检查。大多数人只会做领导布置并检查的事情，因此，检查是绩效管理一个必不可少的环节。如果管理者不检查，员工就一定会认为做不做都无所谓。
• 奖罚。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖大罚，这样才能真正触动人心。
二、心得体会
目标*方法*检查*奖罚是相辅相成的，有了目标必须找到去完成目标的方法，制定行之有效的措施和办法，在执行的过程中，推进的过程中，必须时时刻刻的去检查，检查目标完成情况，完成的好措施和办法那基本是对的，完成的不好，肯定是指定的措施和办法出了问题，需要及时纠偏才能不回越跑越远，背道而驰，奖罚要分明，一定要明确的判断出到底是谁的功劳，揪出混水摸鱼的人。
通过有效的绩效管理，企业能够挖掘每个员工的潜力，促使他们在工作中达到更高的效率和质量水平，进而实现人均效能的提升。从本质上来说，绩效管理就像是一把精准的手术刀，帮助企业切割掉那些低效能的环节和行为，同时刺激、引导员工朝着更有利于企业发展和价值创造的方向努力。
当每个员工都清楚知道自己的工作目标以及这些目标如何与企业整体战略目标相契合时，他们的行动会更具针对性。而且，清晰、可衡量的标准则为目标赋予了实际的操作意义。
绩效管理不是一个静态的过程，而是一个持续反馈和改进的循环。管理者需要定期与员工沟通，对他们的工作表现给予及时反馈，指出优点和不足，并共同制定改进计划。这种双向沟通机制能够增强员工对绩效管理的认同感和参与感，同时也让绩效管理能够根据实际情况不断调整和优化。这让我明白，在企业管理中，不能等到问题积累到严重程度才去处理，而是要通过持续的反馈来预防问题的发生，促进员工和企业共同成长。
1、在企业通过预算管理将战略分解到每人、每天、每件事以后，战略就真正落实到人身上了。要想让员工绩效倍增，关键在于要实现一个转化：让员工从为公司做到为自己做。奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么、不想要什么。企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。最后，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。
2、公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。公司必须给员工传递一份崇高的社会责任，塑造员工的使命感，让他们知道商业的本质是利他，是为社会创造价值，工作的使命就是要帮助用户成功，所以员工的收入要和用户挂钩。企业只坚持一个主义---绩效主义，必须有非常清晰的价值主张，团队中的所有人必须为用户创造价值，只有用户得到价值，企业才能分享价值。
3、任何组织想绩效倍增只有一条路---奋斗。奋斗一定是靠企业的机制创造出来的一种状态，不是一种自发的状态。欲望是驱动人奋斗的原动力，但是对大多数人来说，欲望的满足一旦超过了某个边界，它就反而从奋斗的动力变成了阻力。
4、一套管理体系4个关键节点：目标、方法、检查、奖罚，它是一个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。目标设计不能向员工传到业绩目标或者收入目标，而是要将员工的薪酬设计与为用户创造的价值挂钩，管理者要把绩效转化为顾总成果。企业必须进入一个正向循环：我们为用户创造价值---用户回馈给我们奖赏---我们更加努力地为用户创造价值---用户给予我们更大的奖赏---最后，每个人都能找到生命的意义和幸福感。企业必须设计“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，让高绩效员工多劳多得，中绩效员工少劳少得，低绩效员工快速出局。只有大奖的正向激励和大罚的负向激励的相辅相成，才能让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者。
5、达标方法：传、帮、带。传是传承，也就是教育和培训。帮是上对下的帮扶和支持。带就是老员工带新员工。得需要将成功路径提炼为标准动作，企业才能通过传帮带体系，将达标方法传承下去。员工能否快速掌握达标方法，本质上考验的是企业管理的标准化和精细化能否做到位。
6、高绩效一定是检查出来的。检查就相当于导航系统的校正功能，检查不仅是为了追踪目标的达成情况，而且是为了让管理者真正躬身入局，实时地为下属达标提供支持和辅导。千万不能到年底发现偏航了，这时候已经来不及了。
7、奖罚机制设计满足两个条件，一是有清晰的价值主张，二是奖罚要拉开差距，要大奖大罚。绩效设计并不是为了奖罚本身，而且要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。
通过本章的学习，明白了为了让员工从被动的为公司做转变为主动的为自己做，公司需要根据“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式构建成一个公平、透明且富有竞争力的激励体系，让每一位员工都能感受到自己的努力与成就直接相关联，企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。让员工有归属感，从而激发内在的动力，实现个人与企业的共同成长。为了能让所有员工快速掌握达标方法，公司的传帮带体系必须标准化和精细化。尤其在帮上面，可以增加一对一公司或部门领导对员工一对一的绩效面谈，及时了解员工的想法，和告诉员工公司的战略目标，最近存在的不足及如何去改进，增强员工的工作能力、信任感和归属感，让员工更加的愿意为了公司和个人去奋斗，并让员工有一个正确的工作方式。在绩效管理时，也要和员工强调个人绩效很重要，但是更不能忽视团队的重要性。
总结：
1、激活底层驱动力：用机制驾驭人性
经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。企业一定要让多劳多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局。
2、绩效是奋斗出来的，机制是放大器
以成就用户为标准，实现多劳多得，少劳少得，不劳出局，通过这种落差推动员工持续努力。
3、绩效飞轮：目标✖方法✖️检查✖奖罚
绩效管理的节点是一个动态循环，他们之间互相咬合，形成闭环后，它就是个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。
4、目标设计：10%底薪+90%绩效+电网
高绩效意味着给予高可能性，设置电网，本质上是用机制来制约人性的劣根，让所有人保持一种紧张感。通过绩效管理让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，其内在的潜能才能真正的释放出来。
5、达标方法：传✖帮✖带
目标设定好以后还要向员工教授达标方法，并且把业务高手脑子里的隐形知识提炼成企业的显性知识，将标杆成功的要素解构出来，提炼成标准化“套路”，并存进企业的“知识银行”
6、检查逻辑：高中基✖两会一本
只有通过检查，企业才能及早发现员工的动力、动机甚至能力上暴露出来的问题。也才能及时纠正错误，让企业不会陷入更大的麻烦中。
7、奖罚分明：奖的心花怒放，罚的胆战心惊
人性是趋利避害的，只有通过重奖重罚、双管齐下的方式才能达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。
感悟：
在绩效的设计过程中要具备明显的导向作用，公司要导向什么目标，绩效就要围绕哪些纬度去设计。
第一：设计绩效制度时要重奖重罚，一方面重奖可以极大的激发员工的积极性和创造力，激发员工的潜力。另一方面重罚会形成一种强力的约束机制，明确工作当中不可触碰的红线，让员工不能随便敷衍了事。尤其在销售团队，绝不能是吃大锅饭，就像绩效改成时，我们国内业务中心把绩效方案建议改回了提成制，要让做的好的人拿的更多，做的不好的拿的更少。
第二：绩效方案设计好后，要总结我们现在业绩好的人员的方式方法，并且让他们也在我们日清会时进行分享和绩效差的人员的专项辅导。在这样的团队氛围的影响下可以促使我们团队成员之间的相互比拼，你追我赶，形成更积极向上的氛围。
第三：接下来也要重视建立检查评估机制，对工作结果进行日周月定期审查，发现问题后再不断的进行修正，最终让我们销售团队在绩效机制的引导下可以创造和挑战更高的目标。
1、激活底层驱动力:用机制驾驭人生。
（1）在一个组织里面，奖惩要分明。我们要通过奖惩告诉组织里面所有人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的。
（2）一个好的奖惩制度是生产力，能够激发所有人向上的动力，而糟糕的奖惩制度，则会让人性中的病毒更快的发作和蔓延，最后让整个组织崩盘。
（3）在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析这个岗位到底创造什么样的价值，基于其创造的价值来匹配收益。
(4)经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖惩分明，并且罚比奖更重要。一个组织的的战斗力、凝聚力，往往由奖惩的力度决定的。
2、绩效是奋斗出来的，机制是放大招。
（1）价值主张的焦点有两个，一是让员工理解工作的价值和意义，二是让员工理解自己的收入来自于客户，必须为客户创造价值，
（2）好制度能让人变坏，坏制度能让人变坏
3、绩效飞轮:目标*方法*检査*奖惩。绩效管理的逻辑是为了激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工挑战高目标，赢得高业绩。
心得体会：
1、（1）在组织中，约束成员行为和提升大家工作积极性的措施只有制度，制度的可实施性显得尤为重要，同时，如何将制度传递给每一名员工呢?那就是培训。
（2）制度在制定奖惩措施时，应充分考虑成本、可实施性、合理性等因素，好的制度能提升员工工作的积极性，坏的制度能造成人员的流失。
（3）岗位价值并非直接产生经济价值的岗位才重要，应充分分析每一个岗位所产生的价值。
(4)合理的奖惩机制固然重要，但在安全管理方面有些时候，通过重奖重罚或重奖轻罚可能也会有不一样的收获，制度中的奖惩部分要因企业性质而定。
2、（1）在公司的核心价值观中，就将客户第一进行了明确，所有的收入都来自于客户是不整的事实。
（2）在制定管理制度时要充分考虑到人性化和可实施性，没有人性化的管理制度，会造成员工的抱怨，导致员工的流逝。
3、由绩效考核转向绩效管理，并通过绩效辅导提高低绩效员工通过不断提高高绩效人员的指标，来纠正绩效指标不合理的问题。
1、用机制驱动人性，但是很多中小企业不敢罚，人才密度不大，罚款力度过大就会造成人才流失，批量人员流失企业运行就受到影响，所以如果人才招聘及复制能力不足很难奖罚分明。现在公司就面临此类情况，业绩好时候大家拿到相应的绩效及奖金，今年开始市场下行，质量问题频发，或者产品销售提成已兑现，但应收出现风险，如果按照奖罚制度，相关人员就会提出离职。如不能解决人才更替问题，制度就形同虚设。
2、绩效飞轮中，绩效目标制定，大部分员工会认为，绩效就是为了扣工资，但是良好的绩效设计会提升员工的主观能动性。所以绩效考核的目标值设计至关重要，让大家努努力能完成，加把劲能拿到高绩效。目标遥不可及会造成员工失去动力，绩效组织部门在设定目标时候要统筹考虑，引导员工挑战高目标，赢得高绩效。
如果可以激发员工动力，个体可以创造100的能量与价值，如果无法激发员工活力，个体只能创造1，甚至是-100的能量。人的负能量是会传染的。
如何激发人的能量？关键在于识别人性。人性趋利，人性本懒。
如何激发组织活性，强化组织力，在于责任、竞争与激励，分工、有效决策、清晰授权、团队互补。通过绩效管理，提升个人业绩，提升组织力。
保持组织活力，罚大于奖“罚是奖的4倍”。
绩效贡献与价值分配的匹配。想清楚每个岗位需要创造的价值，在考核指标上一定要聚焦，太多了会造成混乱。在招聘时，提报需求之前一定要把岗位的绩效机制设计出来，想不清楚这个岗位到底要为企业创造什么价值，以及该如何评估和分配利益，那么就不应该招聘这个岗位。
企业执行“奖”与“罚”的前提是企业的人才密度要大，招人的口要大，人才复制能力要跟得上。如果没有足够的人才厚度和人才入口，企业的罚就是一句空谈。
绩效是奋斗出来的，机制是放大器。A与B的案例，一个优秀的A，在没有好的绩效机制下，会变成平庸的B。平庸的B永远是平庸的B。
绩效倍增：绩效飞轮（目标*方法*检查*奖罚），PDCA动态循环。
目标：员工的工作目标
方法：帮助员工找到达到目标的路径和方法
检查：过程的复盘
奖罚：清晰的价值主张，大奖大罚。
绩效管理的出发点，一定不是为了扣工资，而是去激发员工的工作能量，挑战更高的目标，取得高绩效的奖励。
绩效目标设计：10%的底薪+90%的绩效+电网。
达标方法：传*帮*带，知识管理与作业标准的制定。
检查逻辑：高中基*两会一本。每月董事长检查总裁，每周总裁检查高层，每日中层检查基层。
奖罚分明：高奖、高罚。
电网：淘汰机制。
心得体会：
绩效管理的出发点是激活能量，调动员工积极性，使组织保持活力。
激活个体员工：赋能、高激励、竞争、空间
赋能：员工个人在组织里能得到成长，有学习的平台与机会
高激励：多劳多得，透明的激励措施，员工能够清晰的知道自己的所得
竞争：不断有新鲜血液进来，保持人才的活力，清晰的竞争机制
空间：得到尊重，公平平等的组织文化，获得成就
激活组织活力：有效决策、组织结构扁平、成员结构、客户价值
有效决策：集体决策，个人负责，以目标为结果，不以权力为依据。
成员结构：成员之间技能互补，成员之间互助、合作与竞争（业绩对比），成员分工清晰、相互验证，
组织结构：扁平，以变化应对变化，组织的自我变革与革命，流程可以穿透部门墙
客户价值：组织的设立以为客户创造价值为出发点
绩效设计：绩效策略、绩效结构、
绩效策略：在第六章中提到伟大的企业是平淡无奇的，绩效设计按照群体市场一线、研发一线、制造一线、制造支持、职能管理分别进行绩效策略的设计。
市场一线：高提成、低底薪，控风险
研发一线：新产品、项目制、产品贡献率
制造一线：成本、人效、质量
制造支持：（计划、采购、物流、质量）生产系数
职能支持：固定+浮动+项目
绩效结构：短期激励 +项目激励+长期激励
短期激励：工资，结构按照绩效策略执行
项目激励：设立总裁激励项目，公司级年度重点项目（硬仗）设计奖励基金、短期市场突破奖
长期激励：超额利润激励
淘汰机制：电网，施行的基础具有一定的人才厚度。
管理干部淘汰：年度干部干部考评，淘汰率可以控制在5%
部门末位淘汰：淘汰率控制在10%
绩效是一把利刃，如何用好有多条途径，出发点一定是促进业务进步和价值成长。
人性的底层逻辑：趋利避害，奖励机制、绩效考核与书中讲的绩效管理还是有本质的区别，导入绩效管理，成为一家绩效导向型的公司，让每个员工的收入与工作价值贡献挂钩，不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪，价值主张的焦点：一是让员工理解工作的意义和价值，而是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值，只有先让用户创造价值，我们才能分享价值。设计绩效分轮：目标X方法X检查X奖罚，4个节点动态循环。目标设计中的低底薪+高绩效+电网，电网是高压线，不达标就要出局；达标的方法：传X帮X带；检查逻辑：通过月度、周度、日清专题梳理，自上到下，检查频次增多；奖罚分明：奖的心花怒放，罚的胆战心惊，摈弃同岗位的平均主义，重奖重罚，驱动人效提升。
在低温事业部一线绩效设计按定额和计件，驱动大家积极性较高；后勤及管理岗位，主要是底薪+K1K2+强制分配，指标以财务和经营绩效为主，需要增设电网高压线，触碰底线就要出局；同一岗位绩效相差不大，绩效取数不好区分设置，激发员工主动性、激发员工潜能上驱动力不足，结合年底指标修订，针对定编岗位重新匹配设置。在达标方法上，我们做的不够细致，传帮带的标准手册不足，营销、质量、生产、仓储人员变动频繁，人员更换导致业务衔接不畅，遗留问题较多，结合人才战略的解读和理解，传承奥扬的师带徒机制，做好人才复制体系。绩效是奋斗出来的，机制是放大器。在检查上，从公司运营层面对绩效指标管理抓的非常紧，在事业部层面，尤其到后勤及一般岗位，检查频次、检查力度不足，按照事业部25年人员定编梳理，质量端增加质量门，严控质量绩效，补足短板；生产端，分厂-车间-班组三级严抓应知应会，市场异常履历张贴到班组及岗位，狠抓全员质量提升。全面倒逼降本挤毛巾。绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，低级问题、重复问题定格处理，直接责任人、连带责任、管理者责任、领导责任全部兑现。重大改善突破，执行重奖。通过重奖重罚，双管齐下的方式，达到激发员工自驱力，调动员工工作积极性，全面对标潍柴绩效管理，通过循环改进，实现人效倍增。
主要内容：
激活底层驱动力：用机制驾驭人生。管理就是管理人性，人都是趋利避害。好制度会让坏人变好，坏制度也会让好人变坏。
绩效飞轮：目标x方法x检查x奖罚
目标设计：10%底薪+90%绩效+电网
达标方法：传x帮x带
检查逻辑：高中基x两会一本
奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊
心得体会：
1、 本次战略研讨和预算确定后，按培训理论结合我们得运营实践，综合部牵头排出计划对目前执行得制度、办法进行合理性评审，使其更能激发全员激情斗志。
2、 绩效目标的设计一定要按照目标管理SMART原则，规避假、大、空，让目标责任人有接受高目标的冲动；充分授权，让目标责任人有决定资源，组合资源的权力。
3、 我们也要完善公司员工培训机制，丰富培训内容、课件，形成标准化的体系，系统性的强制培训，不断提升能力。
4、 建立“业绩至上”的绩效观，薪酬增长、职位晋升、荣誉、福利待遇，一律按业绩评论，一级为一级负责。
5、 建议对公司现行的激励制度、政策进行梳理，遵循激励人性、激发热情的方向修订并实施，助力战略及预算达成。
1、激活底层驱动力：用机制驾驭人性
在企业通过预算管理将战略分解到每人、每天、每件事以后，战略就真正落实到人身上了。但是，员工拿到施工图后，需要解决内在动力问题，让其从“为公司做”到“为自己做”。
企业家要驾驭人的两面性，激发内在动力，需基于人性底层逻辑设计机制。人性的底层逻辑是趋利避害。要奖罚分明，奖励高绩效员工，割掉低绩效的尾巴，让不劳而获者出局。
在奖罚中，罚比奖更重要。企业要重视人才战略，招人、选人，建立人才体系。一个组织的战斗力由奖罚力度决定，奖得越高，罚得越重，组织凝聚力越强。企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局，实现人才流动。
2、绩效是奋斗出来的，机制是放大器。大锅饭和绩效考核的区别在于：大锅饭机制下，员工工资和绩效不挂钩，无论做多做少，工资都一样。绩效考核机制下，员工收入与工作价值贡献挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳出局。
公司传递绩效主张，让员工理解工作的意义和价值，明确自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。设定底薪和绩效工资，根据员工服务用户的数量和完成的工作量来计算绩效工资。建立电网机制，绩效低于标准的员工需要自动离职，以此激励员工提升绩效。企业通过清晰的价值主张和有效的绩效管理机制，激发员工的奋斗精神，实现多劳多得，少劳少得，不劳出局。通过这种方式，企业可以打破大锅饭的僵化和恶性循环，实现人均绩效提升，推动员工持续奋斗。
本章内容学习概括为：
1、激活底层驱动力：用机制驾驭人性 如何驾驭人的两面性，激发人的内在动力，最简单的方法就是抓住人性的底层逻辑，基于人性的底层逻辑去设计机制，激励人性天使的一面，约束人性魔鬼的一面。经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚必奖更重要。
2、绩效式奋斗出来的，机制是放大器。在绩效管理上，公司要把财务指标转化为工作任务，公司要传递是使命：工作的使命就是要帮助客户成功，这才是工作背后的价值。好制度会让坏人变好，坏制度也会让好人变坏。企业真正的绩效增长来自全员上下的奋斗精神，来自全员上下跳起来为用户创造价值。
3、绩效飞轮：目标*方法*检查*奖罚，绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，更不是为了扣工资，相反，它是为了激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工去挑战高目标，赢的高绩效。企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”围绕着提高绩效展开循环管理，形成“目标-方法-检查-奖罚”的闭环优它是循环前进、螺旋上升的管理过程。
4、目标设计：10%底薪+90%绩效+电网，企业必须要设计低底薪+高绩效+电网的绩效模式，让高绩效员工多劳多得，中绩效员工少劳少得，低绩效员工快速出局。通过大奖和大罚的相辅相成，让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，让内在的潜能真正释放出来。
5、达标方法：传*帮*带，企业达标能力弱关键原因就是传帮带做得不到位，目标设定好以后，企业必须要向员工传授达标方法。
6、奖罚分明：奖得心花怒放、罚的胆战心惊，企业的奖罚机制设计的好不好，必须满足两个条件，一是有清晰的价值主张，二是奖罚要拉开差距，不要小奖小罚，而是要大奖大罚。为了能在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰的奖罚制度和劳动价值主张，让公司每个员工都要了解自己的责任和使命，明白做的好会得到奖赏，做不好就要接受惩罚。
本章学习的启发
1、企业必须设立绩效管理制度，让好制度成就好员工，让出力初效的员工得到奖赏，得到认可。我们目前虽已实施绩效管理，但在指标设计上还不能完全体现每个人的业绩，部分人员在吃实际上的大锅饭。本次对营销人员的绩效方式提出更改就是要更好的体现个人价值。
2、绩效管理的方法，之前的管理就是被动接受公司的管理要求，不能理解管理的方向。通过学习绩效飞轮法，对“目标+方法+检查+奖罚”这个方法的理解，后面要认真的应用，以得到循序前进、螺旋提升。
3、管理就要奖罚分明，要大奖大罚。之前学习有句话“要得到什么，就要考核什么”也有应用，但在管理中力度还是不够，效果就不明显。奖罚分明，大奖大罚，就是要大力度的管理，才能产生大的效果。
一个组织的战斗力，往往就是由奖罚的力度决定的，一个组织的凝聚力，也是由奖罚而产生的，奖得越高，罚得越重，组织的凝聚力就越强；公司不是为员工的工作时间付薪， 而是为员工创造的价值付薪；
价值主张的焦点有两个。一是让员工理解工作的意义和价值；二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。按照熵增定律，组织的业绩曲线本身一定是下滑的。如何对抗组织的熵增？企业真正的绩效增长来自哪里？只能来自全员上下的奋斗精神，来自全员上下跳起来为用户创造价值。没有闻鸡起舞的奋斗精神，没有反人性的拼搏精神，任何一个组织最后都会坐吃山空。
实现高质量的绩效，关键核心是目标、方法、检查、奖罚；它是一个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。在这个闭环第一次运转完成以 后，企业还需要帮助员工再次设定新目标：对于那些达标的员工，企业应该为其设定更高的目标；对于那 些未达标的员工，管理者也不能轻易放弃，而是要帮助他们一起总结原因、找到改进对策。这样一来，企 业的绩效机制就像一个飞速转动的轮子，不断地重复着目标、方法、检查和奖罚的绩效管理流程，我们形 象地将这个绩效机制命名为“绩效飞轮”，这个方法也让我想起了PDCA的方法，两者有异曲同工的作用；
目标设计：10%底薪+90%绩效+电网；让高绩效员工多劳 多得，中绩效员工少劳少得，低绩效员工快速出局。大奖的正向激励和大罚的负向激励的相辅相成， 才能让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，其内在的潜能才能真正释放出来；目标设计是这样的，但现实中存在最难的也是在此处，高绩效高奖励，市场的业绩好时发放超额的奖励，市场业绩差时，往往出现了大量的人员消极态度和离职，真正能够使目标设计能够实现的方式，个人理解应该在目标设计的基础上，加上一个“期限”，特别是面对公司这种年份波动幅度大的行业性质，“蓄水池”的功能尤为重要，能使高绩效有一个持续性的吸引力，增加员工与公司的粘性，同上也防止业绩较差的时候，绩效波动造成组织人员的大幅变化；
达标方法：传×帮×带；铁打的营盘流水的兵，其实企业各种的内训，各种的外训，各种的流程、各种的制度，真正的核心是为了能让企业好的管理方法，好的工作经验得到传承；真正的传承一个企业的自有的教学体系；这也应该是一个企业人力培训的核心，其他任何形式上的培训，都是一种辅助；这才是一个企业应该聚焦力量整理形成的自己公司的核心管理竞争力的根本；
检查逻辑：高中基×两会一本；月度、周度的会议汇报，部门的晨会，这也就是每日、每周、每月的反思总结；其实个人角度，每日的行动日志，是我这些年最收益之处；从2012年接触行动日志，这个方式方法，自己已经坚持了12年，虽然中间有着停顿，但总体的坚持是我这么多年能够坚持的一个习惯，也很感谢能在工作初期学会这个方式方法；
内容总结：本章重点阐述了如何通过绩效来实现员工最大化的动力，任何一个人都是两面性的，最简单的方法是抓住人性底层的逻辑，基于人性的底层逻辑去设计机制，沿着人性的底层规律去做激励和约束，作者重点提到奖和罚两个必不可缺的元素，企业的奖和罚会直接塑造一个员工的思维和行为方式，但重要的一点必须遵循奖罚分明的原则，然而对于奖与罚中罚的意义重于奖，有句俗话说“铁打的营盘流水的兵”，一个企业只有通过奖罚分明，才能让能力出众者越走越远，才能为客户创造更多的价值，才能淘汰“拖后腿者”，让更多的新鲜血液加入，从容循环交替，为企业，为用户筛选跟多的优秀人才，所以绩效是公平公正的，就像作者说道因为人本身是有差异的，有人做得好，有人做得差。既然人的能力有差异，价值贡献有差异，企业的价值分配就应该拉开差距，这才符合常识。做得好就激励，做得不好就处罚，有奖有罚，有高有低，有上有下，有进有出，千万不能一刀切。
作者也用目标×方法×检查×奖罚组成的绩效飞轮做了详细的讲解，其中重要的一点领导者要辅助员工找到达标的路径和方法，而不是当甩手掌柜；任何交代的工作必须要跟上检查，因为员工一般都是做领导检查的事，而不一定做领导安排的事；最后对于完成目标的重奖，而完不成的要重罚；作者也阐述了“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，其中个人认为“高绩效+电网”才是重要绩效枪口，当然这是一把双刃剑，完全取决于自身对于工作的努力程度，也是为了让员工成为“要我做”变成“我要做”的奋斗者；
通过阅读本章有以下体会 :高绩效管理是一个企业想要得到长期发展的一个元素，一个高绩效鲜明而又标准的企业往往是员工自上而下充满激情和动力的，高绩效管理通过明确的目标设定和激励机制，促使员工更加高效地完成任务，从而提高整体的生产力和工作效率。通过持续优化流程和管理方法，企业能够减少资源浪费，提升运营效率。高绩效管理是公平、透明的奖励机制，能够激发员工的积极性和创造力，使他们更努力的工作。员工在看到自己的努力得到认可和奖励时，会更有动力去追求卓越，形成良性循环。而表现差的员工也会被高绩效模式末位淘汰出具；通过高绩效管理能更有效促进团队协作，公司不管是一把手还是高层领导都能丢掉传话筒的作风，能够主动帮助下属团队解决问题，也能够率先垂范起到带头作用；高绩效管理能够帮助企业更准确地识别出高绩效员工和潜力员工，从而合理分配资源，也有助于企业留住人才，同时吸引外部优秀人才加入。高绩效管理强调目标导向和结果导向，有助于形成积极向上、追求卓越的企业文化。这种文化能够激发员工的归属感和使命感，增强企业的凝聚力和向心力。
以上为阅读感悟，请领导评价！
在看本章的过程中，感觉很多思想和逻辑多适合于公司的前台部门（如果将一家企业的部门按前台、中台、后台划分的话），对于中后台部门该如何进行绩效管理，这里写几点个人不成熟的思考：
1、士气和绩效精神：经常看到前台的销售人员经常搞一些类似于销售铁军、销售冲刺等提高士气的活动，同样的中后台的支撑服务部门也应该设法提高士气，让员工具备绩效精神，传达一种组织对待绩效的精神，首选组织精神的第一个要求肯定是要有较高的绩效标准，但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满和低标准；
2、堤防但求无过的危险：企业中，当然也包括咱们公司，总会存在一部分人，他们从来没犯过错误，也从来没有过失，他们选择做的事从未失败过。这种人应该警惕，甚至不可以加以重任，他们或许是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。管理大师德鲁克说过绩效是一种能够持续在各种不同的工作安排中、在很长时间里取得成就的能力，在绩效记录中，必然包括错误和失败，因为人无完人，在绩效记录中必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。因而我们要学会识别这些持但求无过的人群，因为他们的“中庸”态度很可能会败坏团队该有的士气，应该及时对其岗位加以调整，特别是在关键岗位上的人；
3、绩效设计中的道德决策：这一点主要体现在如何给那些给公司提供过长期服务的忠诚人员，但是已经不能再做出贡献了的情况。在给这些人调岗并重新设置绩效时该如何设计，企业既要保持信誉，又不能亏待这些忠诚的老员工，还要能设计出合理的适当激发其工作动力并获取绩效成果的方案，这是一种企业伦理和道德决策的问题，但是至少有一点，对这些人员如果已经不适合原来的岗位了，就应及时调走，并为其重新设计绩效方案，确保不能因为他的“不再称职”影响整个管理群体的士气和绩效。
本章节中有一句话印象特别深刻：为了保证能在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰的奖罚制度和劳动价值主张，让公司里每个人都了解自己的责任和使命，明白做得好会得到奖赏，做不好要接受惩罚，接下来还必须反省、学习和改进。如果你不能接受这种惩罚，不愿意反省改进，你就要离开这个组织或者换一个赛道。
读了这一章节，对于绩效管理最大的认知是：绩效管理不再是简单地给员工打分、发奖金，它是一套系统而复杂的管理体系。从本质上讲，我认为它是一种沟通工具，通过设定目标、评估绩效、反馈结果等环节，在企业管理层和员工之间建立起持续的沟通渠道，使双方对于工作期望和工作成果达成共识。
绩效管理是企业战略落地的关键环节，它将企业的战略目标层层分解，转化为各个部门、各个岗位可衡量的绩效指标，就像我们实施的KPI和PPC指标，既然2024年的战略已定，围绕战略每个人应该承担哪些任务、任务完成什么样的标准才算合格、如何来评价等等。当然，公正的绩效评估是建立在明确、客观的评估标准之上的，它要求评估标准必须清晰、可衡量，避免模糊性和主观性。同时，评估过程应该透明，让员工清楚地知道自己是如何被评估的。
绩效管理对员工发展也是有着积极的影响。一方面，员工能够明确的知道自己在企业中的角色和价值，在绩效目标的设定过程中，员工可以参与其中，与领导层共同制定符合自身能力和企业需求的目标，这有助于增强员工的责任感和自主意识；另一方面，通过定期的绩效评价，员工可以了解自己的优点和不足，从而有针对性地进行学习和改进，企业也可以根据绩效评估结果为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升能力，实现个人职业发展目标。
绩效设计的目的在于如何让员工从“为公司做”到“为自己做”，而解决问题的关键点在于知人性，识人欲。
人们通常都有追求利益、避免损失的本能，在绩效设计中，需要通过设置明确的奖励和惩罚机制，来引导员工的行为和态度。当员工表现出色、达到或超越绩效目标时，将获得相应的奖励，从而增强自信心和归属感；而当员工表现不佳、未能达到绩效目标时，他们会面临一定的惩罚，从而促使他们反思和改进自己的行为。通过绩效设计的奖惩制度告诉所有人，企业所鼓励与反对的，增强企业的凝聚力。
绩效设计之后，我们需要通过绩效飞轮法则“目标x方法x检查x奖罚”导入绩效管理。在实施绩效设计时，充分考虑员工的实际需求和期望，制定合理的标准和评估方法，加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的想法和意见，不断完善和优化绩效设计，从而激发员工奋斗精神，实现企业绩效倍增。
首先，经营一家企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明。让员工理解工作的意义和价值；同时，让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。
企业需要从“绩效考核”专项“绩效管理”，围绕提高绩效展开循环管理，形成“目标、方法、检查和奖罚”的闭环优化，他是一个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。
企业的目标设计要通过底薪、绩效和压力感来搭建。企业遵循优胜劣汰的丛林法则，一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来。绩效机制的关键是要激发员工的动力。
注重通过传帮带来的方法来助力目标实现，建立传帮带的标准化流程，并严格执行，员工达标能力会快速提升。
奖罚分明的制度能保证企业在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰地奖罚制度和劳动价值主张。
个人浅见，当前，几乎每个企业都在提绩效管理，如何更高效率的优化绩效管理，个人感觉要做好颗粒度分解：
1、与员工合作制定目标：员工应该与管理层一起制定他们的目标，以确保目标的科学性，并保证每个员工都知道他们的职责和期望，包括工作的目标、角色和绩效标准。这有助于员工更好地投入工作。
2、提供反馈和支持：绩效管理不仅是年度或季度评估，而且是一个持续的流程。因此，管理层应该提供及时的反馈和支持。这有助于员工了解他们在完成目标进度完成情况，并且帮助他们改进工作。
3、客观评估：绩效管理的评估应该基于员工的实际表现，而不是个人情感或偏见。这需要确保评估标准透明，并通过分析数据和事实，更好地了解员工的优势和有待改进的方面。
4、制定个性化的奖励措施：奖励措施应该根据员工的表现和贡献来制定，并确保奖励公正、透明。
5、培训和发展：在日常工作以外，企业还应该提供培训和发展机会，以帮助员工提高技能。
绩效的目的是为了激活人性（趋利避害），在设计绩效之前一定要明确公司的价值主张是什么？
然后在进行绩效设计：目标、方法、检查、奖罚
方法：传帮带，这些内容来自于企业管理的标准化和精细化能否做到位。让标杆把方法论提炼出来，保留下去。
罚的目的是让员工知道公司什么该做，什么不该做，公司的主张价值是什么
电网本质上是用机制来制约人性的劣根性，让所有人都保持一种紧张感，这种紧张感是企业战斗力的来源。
绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。
一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来；绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的
一、内容总结
（1）人逃避痛苦的动力远大于追求幸福的动力。因此，在绩效管理中，奖罚机制的设计应更加注重惩罚的力度（奖得心花怒放，罚要胆战心惊），以增强组织的凝聚力和战斗力。
（2）超越对利润的单纯追求，通过设定更高的目标来激发员工的动力，实现绩效倍增的管理体系包括目标、方法、检查和奖罚四个关键节点，并且这些节点需要形成动态循环。
（3）“绩效飞轮”的绩效管理工具，该工具将企业达成目标的过程比作启动、推动、检修和加油的循环过程；
（4）绩效管理过程中反馈同样重要，绩效管理不仅仅是绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程。通过有效的沟通和反馈，可以及时调整和改进绩效管理策略，从而提高整体绩效。
二、学习感悟
（1）精确制定指标及目标
公司首先明确部门的职能职责和岗位的职能职责，固化公司业务及操作流程，从部门职能、岗位职责和具体业务流程中，选取最能够体现部门价值和能够支撑公司战略和预算目标达成的指标，并对这些指标进行逐层级分解，确定核算口径和定义，并进行赋值；
（2）绩效管理
围绕确定的指标进行绩效管理设置，怎样能更好的、公平的激发员工的积极性，让好员工多得，差员工少得，有以下几点思考：
①对于营销人员，以收入和回款为主，采用低底薪+高绩效的方式进行设置，绩效设置按照收入单台提成设置，同时设定应收账款电网，按超期应收金额设置等级，按等级设立阶梯比例进行提成扣除，若应收款出现风险进行加重扣除（绩效设置以简单为主，让营销人员自己就能核算出提成，同时不设封顶和保底）；
②对于生产一线人员，以效率和质量为主，采用计件+质量电网的方式进行设置，计件工资目前公司已正式实行，需在现有基础上增加质量电网，当某一员工生产件出现质量问题，应扣除单件计件工资的2-3倍，同时考虑人性，根据公司员工工龄设置容错率，容错率范围内可以接受；
（3）绩效分析评价
设立绩效分析评价机制，每月对绩效完成情况进行分析，对于超额完成绩效的进行表扬（以精神激励为主，物质激励已在工资内体现），对于未完成绩效的进行辅导和教育，若经过辅导和教育，绩效仍连续几个月未完成的，通过调岗、降薪、劝退等方式进行调整；
1、绩效管理的重要性：强调绩效管理对于企业实现盈利目标的关键作用。企业的发展离不开高效的绩效管理体系，良好的绩效管理能够激发团队的积极性和创造力，提升整体运营效率。从底层计划团队驱动力让每个团队成员的绩效和公司绑定到一起，让员工感觉到就是给自己干从内心深处感知到企业好了就是自己好。
2、目标设定时要明确指出目标意识目标就是绩效，要制定清晰、可衡量、具有挑战性的目标。目标要与企业的战略目标相契合，还要能够分解到每个部门和每个员工身上，使团队每个人都非常清楚地知道自己的工作方向和目标。
在实现目标的过程中，团队中要形成一种经验分享等方式，帮助员工提升工作能力和方法，从而更好地实现目标。反思高压营销团队每个周的项目会议就是这个工作，大家都说说项目情况，这一周怎么订项目的，有那些进展和效果，互相分享经验，我作为部门长最后也分享自己的想法和工作思路，大家在沟通中共同成长取长补短。
3、在绩效进行中应该还要建立完善的检查监督机制，及时的发现在工作中存在的问题，并给予指导和帮助。
4、合理的奖罚制度是绩效管理的重要保障。每个人都是有惰性的，都会有偷懒和跑偏的可能，并且也需要认可，给予相应的奖励和惩罚，以激励积极工作，同时也对不良行为进行约束。
5、薪酬设计是绩效管理非常关键的，好的薪酬设计能激发每个人的能动性。
比如高压营销在四季度又改回了提成制的工资制度，我感觉是非常对的，原来的K1和K2就像是吃大锅饭，有些区域没有订单绩效也能发出很多，完成目标的大区绩效和完成一半的大区绩效相差不大。营销就得提成制，没有订单就是没有工资，订单多了工资就得高，唤起每个业务人员全力以赴拿订单冲劲。
我们每个人都要正确对待企业的奖罚制度，将其作为激励自己前进的动力。在工作中，要努力追求卓越，争取获得更好的绩效评价和奖励。
怎么才能驾驭人的两面性，激发不同的人的内在动力呢?
最简单的方法是抓住人性底层的逻辑。基于人性的底层逻辑去设置机制，沿着人性的底层规律去做激励和约束:激励人性天使的一面约束，人性魔鬼的一面。
人性的底层逻辑是什么?
一言以蔽之，趋利避害。一方面，人是趋利的，人人想要物质富足、地位显赫;另一方面，人也是避害的，人天然惧怕风险，害怕失去。
如果我们想让一个组织朝着一个方向前进，并且做到令行禁止，那么有两个动作非常关键，那就是奖和罚。在一个组织里面，奖罚要分明。我们要通过奖罚告诉组织里的所有人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的。也就是说，奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么，不想要什么。
经营企业一定要有清晰的价值主张，要奖罚分明，并且罚比奖更重要。归根结底，一个组织的战斗力往往就是由奖罚的力度决定的，一个组织的凝聚力也是由奖罚而产生的。奖的越高，罚的越重，组织的凝聚力就越强，企业要让多劳者多得，让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局，最后，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。
第七章：绩效管理-人均效能倍增
一、激活底层驱动力：用机制驾驭人性
1、人本身具有两面性：一面是天使，一面是魔鬼；激励人性天使的一面，约束人性魔鬼的一面
2、人性的底层逻辑是趋利避害：一方面人是趋利的，一方面人也是避害的；
3、要通过奖罚来告诉组织里所有的人，什么是组织提倡的，什么是组织反对的，奖罚代表着企业的价值主张
二、绩效是奋斗出来的，机制是放大器： 公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪
三、绩效飞轮：目标x方法x检查x奖罚
四、目标设计：10%底薪+90%绩效+电网
1、第一把刀是入口---对应的是低底薪
2、第二把刀是井喷口---对应的是高绩效
3、第三把刀是出口---对应的是电网
4、要用积极的态度去看待企业的出口，出口是促进生产力的，而不是破坏生产力的
五、达标方法：传x帮x带
1、传是传承；帮是上对下的帮扶和支持；带就是老员工带新员工
2、任何一个领导在管理部门时，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径
六、检查逻辑：高中基x两会一本
1、每月财报会议，董事长检查总裁
2、每周绩效会议，总裁检查高层，高层再检查中层
3、每日三对照，管理者检查基层员工
七、奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊
第二部分：心得体会：
一、公司的绩效管理应该责任到人，奖罚到位。重奖重罚；奥扬的每一个人认清自己的目标、利益、成就感、荣誉感；目标实现了，承诺就应该兑现；未实现则进行相关考核。
二、通过制度或者流程提供达到目标的路径，简化流程、传帮带等方式进行相关的培训。
三、用制度和人性化管理来驾驭人性，激活员工内在的动力和潜力。
四、人力资源应该进行能力评估、建立岗位匹配机制，帮助员工认清能力和未来的发展路径，确保员工能在合适的岗位发挥最大效能。
五、定期进行绩效评估，优化绩效评价体系，催动人均效能的提升。
其一，绩效管理核心是什么？绩效管理的核心在于设计出落差，即低底薪加上高绩效和电网。这种设计能够将员工的薪酬与其创造的价值直接挂钩，从而激发员工的内在动力和奋斗精神。通过这种方式，员工的命运与公司的命运一体化，形成真正的命运共同体。
绩效管理的另一个核心是绩效飞轮模型，它包括四个关键节点：目标、方法、检查、奖罚。这四个节点形成一个动态循环，互相依赖和互相咬合，共同推动员工持续奋斗。
其二，绩效管理与绩效考核的区别是什么？绩效管理的目的是激发员工的动力，开发潜能，挑战高目标，而不是仅仅为了考核绩效或扣工资。绩效管理还涉及价值主张的传递，即工作的意义和价值，以及员工收入与用户价值创造的直接关联。
其三，绩效倍增的关键转化是什么？绩效倍增的关键转化是让员工从“为公司做”转变为“为自己做”。这种转化意味着员工的工作动机从外部驱动（如为了公司或领导的要求）转变为内部驱动（如为了个人的成长、成就感和收入）。通过这种转化，员工能够更加积极主动地工作，从而实现个人绩效的提升和企业效能的倍增。
最后，要将绩效转化为工作成果，可以采取以下措施：
1. 目标设计与绩效挂钩：将员工的薪酬设计与为用户创造的价值挂钩，而不是单纯地与业绩目标或收入目标挂钩。例如，销售总监可以告诉员工，他们每个月的目标是成就一位校长，而不是仅仅关注销售数字。
2. 绩效机制设计：设计出落差，即低底薪加上高绩效和电网。这种设计能够激发员工的动力，因为落差越大，动力越足。
3. 绩效考核指标：根据不同的职位设定不同的绩效考核指标。例如，总经理的绩效考核指标是利润，部门经理的绩效考核指标是团队业绩，而员工的绩效考核指标是个人业绩。
4. 奖罚分明：建立清晰的奖罚标准，让员工明白什么行为会得到奖励，什么行为会受到惩罚。
5. 电网机制：在绩效机制后面设计一个电网，即设定一个绩效底线，低于这个底线的员工需要自动离职。这种机制能够激发员工的奋斗精神，避免“大锅饭”现象。
6. 绩效主义的价值主张：传递绩效主义的价值主张，即员工的收入来自用户，必须为用户创造价值。
7. 绩效管理与学习：将绩效管理与员工的学习和发展相结合，确保员工通过学习提升业绩。
通过上述措施，可以有效地将绩效转化为工作成果，从而推动组织的持续发展和绩效的倍增。
读后感：
阅读完《赢利》的第7章后，我深感绩效管理对于提升企业效能的重要性。有效的绩效管理不仅能够激发员工的潜能，还能促进企业的持续发展。它让我意识到，作为一个管理者，必须时刻关注员工的成长和表现，为他们提供明确的指导和支持。
同时，我也认识到了绩效管理中奖罚分明的重要性。这不仅是对员工工作成果的认可，更是对他们辛勤付出的尊重。我相信，只有将绩效管理与激励机制相结合，才能真正实现人均效能的倍增，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
学习第七章，让我深刻体会到人才在企业发展中的核心地位。人才战略不仅是企业战略的重要组成部分，更是推动企业长远发展的关键因素。
人才是企业的第一资源，是企业最珍贵、最稀缺的资源。在竞争激烈的市场环境中，拥有卓越的人才可以成为企业的核心竞争力。因此，我必须重视人才的吸引、培养和留住工作，确保企业能够持续吸引并保留优秀的人才，从而提升整体绩效和竞争力。
人才战略的核心在于培养人、吸引人、使用人和发掘人。这意味着我们需要从战略的高度出发，制定明确的人才战略，包括人才需求、供给和发展。同时，要建立科学的考核体系和激励机制，以确保人才能够充分发挥其潜力，推动企业战略的实施。
此外，人才战略还强调了管理者在选人和育人方面的重要性。我需要将更多的时间和精力投入到人才的选拔和培养上，通过建立完善的人才生产线，把企业变成一个不断成长和创新的平台。这不仅有助于提升员工的职业发展，也能为企业带来更多的创新和发展机会。
总之，人才战略对于企业的长期发展至关重要。我们必须从战略的高度出发，重视人才的培养和管理。
24年全面学习潍柴，硬仗，K1K2K3匆匆上马，奥扬从上到下都还没有把这一套搞清楚，并且根据奥扬的特色量身打造。这还需要时间，急不得，也急不来。
这个需要顶层设计，需要从老板开始构建，需要从事业部一把手，中高层开刀，通过“奖得喜出望外”和“罚得心惊胆战”来真正绑定公司得发展和员工的得失。
客观冷静的看看现在的绩效情况
1. 公司整体的目标具象化没有和战略挂钩，当然，战略定得是否合理是否合适也值得客观冷静不带任何感性得来评判。然后是公司绩效没有层层分解到部门，最终没有和个人行动挂钩。为了不被罚，还是“后退一步，躲一躲”，这样得同事，甚至高管，是存在的。
2. 现在的绩效还是重“考核”，因为整体的设计确实还不够完美，所以，更谈不上高明的管理了。管理者苦，被管理者也很冤屈和憋屈。绩效管理做好了，才能激发动力，开发潜能，正如书中说，这个车轮才能转起来。一旦转起来了，惯性就小了，所需要的推动力就小了，管理就轻松了。
3. 道理都懂，可是新能源研发制造型企业，该如何制定针对性的绩效管理，这个命题本身就难。没有放之四海而皆准的法则，况且每个公司不同的行业和发展阶段，一把尺子量不准的。需要从经营层层开始，读懂书本，尽可能消除“劣根性”，改革不停歇，接受制度的试错成本，坚持长期主义。绩效管理，恐怕单纯靠“术”不是最优解，恐怕长远来看还是要偏“道”。
公司就像一个人，靠我们的悟性了。
一、书中内容提炼：
激活底层驱动力：企业又要清晰的价值主张，奖罚分明，用通过奖罚的机制增加一个组织的凝聚力，
绩效机制的意义：通过绩效机制，让公司和员工实现双赢。
绩效决策方法：目标x方法x检测x奖惩方式，实现绩效考核到绩效管理。
绩效决策目标设计：10%底薪+90%绩效+电网，实现绩效和企业经营相结合，激发潜能。
绩效达标方法：传x帮x带，标准化培训手册，上下级帮扶，新带老员工的方式让人达到绩效。
绩效过程监控方法：每月、每周绩效会议，通过工作数值对标预算目标，找到差距，按照传帮带方式提供及时的支持，最终达成绩效。
二、个人感悟
目前事业部针对部门的绩效有规则，但是对于基层员工没有明确的绩效规则，原因主要在于个人量化难度大问，而针对书中量化到每个人，每天。个人认为很难实施。原因在于，订单对接、项目对接、生产工艺、降成本等工作的难易程度和组合程度无法进行评分。
因此我建议对上述的工作首先进行量化，每个工作按照分值去量化1分、2分、3分。每个工作使用信息平台，员工在信息平台进行抢。那么月度按照分值去进行绩效。半年度或者年度对员工进行评价。
月度评价：基本工资+项目积分*积分单价；年度评价为年度项目积分之何，进行末位淘汰，对于新手设置保护期。
上述的积分方式需要信息化手段进行保障。
1、用机制驾驭人性。人性是无法驾驭的，奖惩机制只能约束人的行为，绩效标准调整人的动力，还要用学习和习惯培养职业素养，建立起与人性相适应的企业文化。
2、看到绩效的负面。会导致过度竞争和内部矛盾;忽视长期发展和创新能力;考核标准和方法具有局限性;KPI的量化不准确;绩效可能会损害客户利益。
3、奖的心花怒放，罚的胆战心惊。奖惩标准是灯塔，不是指挥棒，要打造具有自驱力的文化，让团队自己向灯塔方向努力拼搏。
（一）读书内容总结：
1.激活底层驱动力：用机制驾驭人性：抓住人性的底层逻辑，基于人性的底层逻辑去设计机制，沿着人性的底层规律去做激励和约束，激励人性天使的一面，约束人性魔鬼的一面。一个好的奖惩制度是生产力，能够激发所有人向上的动力，而糟糕的奖罚制度，则会让人性中的病毒更快速的发作和蔓延，最后令整个组织崩盘
2.绩效是奋斗出来的，机制是放大器：企业通过一个好的制度、一个清洗的价值主张，打破大锅饭的僵化和恶性循环，以成就用户为标准，实现多劳多得、少劳少的，不劳出局，并通过这种落差推动员工持续奋斗。
3.绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚
为了保证能在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰的奖罚制度和劳动价值主张，让公司里每个人都了解自己的责任和使命，明白做得好会得到奖赏，做不好要接受惩罚，接下来还必须反省、学习和改进。如果你不能接受这种惩罚，不愿意反省改进，你就要离开这个组织或者换一个赛道。
（二）读书心得体会
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。根据书本上讲的，沿着人性的底层规律去做激励和约束，激励人性天使的一面，约束人性魔鬼的一面
其次，要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，显不是完成了每个阶段的绩效目标:对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。